執(zhí)“鐵標(biāo)尺”守毫厘 以硬實(shí)力破難關(guān) |
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□ 高文娟 晚上九點(diǎn)，西安昆侖汽車電子公司技術(shù)開發(fā)部的燈還亮著。 吳朝興手里捏著一件零件，與圖紙、尺寸報告反復(fù)對比。旁邊的小伙子不敢出聲——他知道，部長這個動作意味著，又有地方不對了。 “這個尺寸雖然合格，但散差大，需要分析原因和改善?！眳浅d語氣平靜，像是在說一件再普通不過的事?？蛻魶]要求這么高，圖紙上的公差是正負(fù)5微米。但吳朝興覺得不行。 “我們開發(fā)的產(chǎn)品，要確保批量生產(chǎn)時質(zhì)量穩(wěn)定?！彼f。 這不是第一次了。在汽車電子公司技術(shù)開發(fā)部部長兼模具中心主任這個位置上，吳朝興做了很多“沒必要”的事。但正是這些“沒必要”，讓他成了同事眼中那個“往深處去”的人。 從車間里闖出來 2001年，吳朝興剛進(jìn)廠的時候，還是一個技術(shù)小白。 白天泡在車間，晚上燈下啃書，從設(shè)備操作到工藝設(shè)計，一步一步，是靠時間壘出來的。二十多年過去，當(dāng)年的小白早已獨(dú)當(dāng)一面。 2025年，西安昆侖“登高突擊隊行動”的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)分下來，吳朝興帶著技術(shù)開發(fā)部一頭扎進(jìn)項目里。他組織團(tuán)隊對每一個新產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)分析，方案評審一輪接一輪，圖紙改了又改，參數(shù)調(diào)了又調(diào)，一個項目一個項目地過，不放過任何一個細(xì)節(jié)。 這一年，34個產(chǎn)品定點(diǎn)開發(fā)完成，23個新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)批產(chǎn)，銷售收入1120萬元，目標(biāo)任務(wù)全部達(dá)成。 數(shù)字背后是實(shí)打?qū)嵉耐黄啤?/p> 新能源域控產(chǎn)品、熱管理水壺、閥類零件——這些領(lǐng)域公司以前沒碰過，團(tuán)隊心里沒底。吳朝興帶著人從零開始，啃技術(shù)資料、跑供應(yīng)商、做試驗驗證。有項目因為一個數(shù)據(jù)偏差，他連續(xù)三天泡在生產(chǎn)現(xiàn)場，直到凌晨兩點(diǎn)才找到問題所在。 這幾個產(chǎn)品的開發(fā)成功，為汽車電子公司打開了一扇新的門。以前公司產(chǎn)品線相對單一，現(xiàn)在新能源域控、熱管理這些新品類扎下了根，新的產(chǎn)品族開始生長。 有人問他，這么多項目同時推，壓力大不大？他想了想，說：“把事情做成，就不覺得累?！?/p> 把“硬骨頭”啃下來 模具是汽車電子產(chǎn)品的“母機(jī)”，但汽車電子公司長期依賴外采。周期長、成本高、響應(yīng)慢，關(guān)鍵是核心技術(shù)在別人手里。 吳朝興坐不住了。 他花了大半年時間跑市場、訪廠家、看設(shè)備，摸清了模具行業(yè)的底細(xì)?；貋碇螅鸩萘艘环荨赌＞吣芰λ哪杲ㄔO(shè)規(guī)劃》。有人勸他，搞模具投入大、見效慢，何必給自己攬這個“硬骨頭”。 他說：“‘硬骨頭’總要有人啃。” 規(guī)劃定了，他就帶著團(tuán)隊干起來。沒有經(jīng)驗，邊干邊學(xué)；設(shè)備不夠，優(yōu)化排產(chǎn)；人員不熟，帶頭鉆研。那段時間，他幾乎天天泡在模具中心，從模具結(jié)構(gòu)設(shè)計到修模方案制定，從標(biāo)準(zhǔn)件選型到工件加工質(zhì)量，每一個環(huán)節(jié)都要親自過。 團(tuán)隊里的人說，吳部長比他們還較真。一個方案能反復(fù)改七八遍，一個尺寸公差能研究半天。有一次，一個年輕工程師覺得某個參數(shù)差不多就行了，吳朝興沒發(fā)火，只是把他叫到設(shè)備前，讓他親自操作一遍看看結(jié)果。那一次，零件差了那么一點(diǎn)點(diǎn)，無法使用。 “技術(shù)這個東西，差不多就是差很多。”他說。 一年下來，模具中心完成了ＰＳＡ踏板、大眾法蘭、空氣懸架閥套組件等５套注塑模具的設(shè)計加工，打破了汽車電子公司以往依賴采購商品模具的模式，光成本就節(jié)約了３０萬元。 但吳朝興看重的不是這些數(shù)字，他看重的是模具自主這條路走通了。 閥套組件開發(fā)時，客戶提出了更高的密封性要求。吳朝興沒有把問題推給下面，而是帶著人從模具改進(jìn)、工藝試驗到設(shè)備選型，一項一項攻關(guān)。失敗了，復(fù)盤再來；參數(shù)不對，反復(fù)調(diào)整。那段時間，他天天泡在試驗現(xiàn)場，和團(tuán)隊一起盯數(shù)據(jù)、找原因。最后，合格的樣品出來了。客戶認(rèn)可的那天，團(tuán)隊里有人松了一口氣，吳朝興還是那副表情——站在設(shè)備前，看著手里的零件，沉默了一會兒。 “可以了，下一個。” 讓規(guī)矩走在前面 汽車電子公司規(guī)模大了，項目多了，問題也跟著多了。樣品交付亂、質(zhì)量波動大、開發(fā)流程不清——吳朝興發(fā)現(xiàn)，很多問題表面上是技術(shù)問題，根子上其實(shí)是管理問題。 他的辦法很樸素：去現(xiàn)場看，回來寫，再拿給團(tuán)隊一起改。 為了理順樣品交付流程，他親自盯著一個個樣品從試制到交付的全過程，記錄每一個環(huán)節(jié)的堵點(diǎn)和痛點(diǎn)，回來整理成文，反復(fù)征求意見，最終出臺了《樣品質(zhì)量管理辦法》。沒有花哨的理論，全是實(shí)實(shí)在在的操作規(guī)范。 樣品交付理順了，他又把目光投向域控類產(chǎn)品。這類產(chǎn)品技術(shù)含量高、開發(fā)難度大，汽車電子公司在早期吃了不少虧。他組織團(tuán)隊把過往項目從頭到尾復(fù)盤了一遍，把踩過的坑、交過的“學(xué)費(fèi)”一一梳理出來，形成了域控類產(chǎn)品開發(fā)規(guī)范。這份規(guī)范后來成了新項目的“避坑指南”。 有人覺得，做技術(shù)的人把精力花在這些“文牘工作”上，是不是有點(diǎn)不務(wù)正業(yè)？吳朝興不這么看。他說：“技術(shù)工作的規(guī)范性和高效性，是汽車電子公司持續(xù)發(fā)展的底子。底子打不牢，樓蓋不高。” 帶隊伍這件事，他也是一樣較真。他不搞“速成”，也不喜歡講大道理，而是根據(jù)每個人的特點(diǎn)定能力提升計劃，帶著新人一起泡車間、看問題、找方案。這幾年，８名新進(jìn)大學(xué)生在他的帶領(lǐng)下成長為技術(shù)骨干，有的已經(jīng)能獨(dú)當(dāng)一面。團(tuán)隊里的人說，吳部長教人不是靠“教”的，是靠“帶”的——他自己先做，你在旁邊看，看完了你來做，他在旁邊盯著。 從車間夜燈下的年輕人，到如今帶著團(tuán)隊在技術(shù)深處“破壁”的人，吳朝興一直在做的，就是把別人覺得難的事、繞開的事，一件件啃下來。 技術(shù)開發(fā)部的燈，還亮著。 （作者單位：西安昆侖） |
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